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　1、過量生產的浪費

　　超過生產計劃或提前完成一點也不值得驕傲。這只是在浪費的時候、生產了浪費的數量的浪費物品、制造了過盈生產的浪費。現如今,所有企業為了實現將「需要的物品,在需要的時候, 供給需要的數量」這種所謂的JIT(Just-In-Time)而展開著改善活動。但是,對「需要的物品,在需要的時候,供給需要的數量」這句話的理解是多樣的。JIT生產方式所達到的狀態是指在接到顧客訂貨的同時就開始生產,并使其在指定的時間到達到客戶手中的狀態即,發出倉庫中存在的成品庫存沒有任何意義。汽車的情況是,從確定汽車制造商的最終組裝線計劃時點開始生產，但是從調配材料或部品進行生產,然后將產品運送到各銷售點和代理店,并完成各種手續到達顧客手中需要最小限度的時間。

　　「過量生產的浪費」是指進行顧客訂貨以外的生產。 尤其是無視日程計劃的過盈生產更是荒謬。還要完全否定「 都能賣出去」的思想。為此,是以改善的觀點上所說的「以要求的TACT進行生產」為大前提。營業和生產管理部門只按照交易單位的信息來生產是不行的

　　另外,制造部門若是認為以自己會社生產管理部門的日程計劃進行生產就一點問題沒有也是不行的。不要忘記信息和日程計劃都是以預測為基礎的,是包含「過盈生產」風險的。

　　特別是各經銷商店是以10臺、20臺這樣的少數量來要貨。很多情況下生產管理部門是將這些少量訂貨以50和100的生產單位合并在一起下指示，發貨時從中進行發送。于是,剩余的數量抱著「會在什么時候發出去的」的安逸心態放置，結果在幾年后的年末結算上卻成為處理損失而進行了財務處理。

　　另外， 「過量生產」還有一個問題點。企業不管采用什么方法,所確立的都是以月為單位進行生產的體制。雖然是以生產計劃為基礎來研究制定加班計劃、設備運轉計劃、材料部品的調撥計劃等，但每個方面自不能有多余部分以免形成投入的余量。于是在實際生產中,若過多制造某特定部品，就不能制造其他的部品。現在重要的不是要實現合計數量而是要嚴守各部品別的計劃。通常, 都是不責怪多生產部品的行為而是只追究少生產部品的行為, 這樣的管理不能稱為管理。

　　2、庫存的浪費

　　多余的部分作為過盈生產所產生的浪費，在豐田生產方式中將其稱為最不好的浪費。這部分是因機器的增設、材料的事前入庫、多余的作業者、利息的增加、倉庫的增大等而導致的,是有百害而無一利的部分。庫存與產品產生附加價值沒有任何關系。庫存只會掩藏生產和流通中所發生的問題點，因此，要減少庫存，越少越好。

　　因庫存而產生的問題點數也數不完。因庫存而產生確保保管庫存的倉庫和容器、出入庫的搬運器具和人員、管理庫存的各種機器帳表以及人員的有關費用，以及在成為長期積壓庫存情況下的質量保證費用和處理損失費用等。一般需要15 ~ 20%左右產品單價的維持費。特別是高價產品和體積大的產品會達到30 ~ 35%。另外，因存在庫存，眾多的問題點不能顯露出來（可視化）,而且企業的生產體質絕對強化不起來。因此，將庫存當做「罪過」而努力削減。庫存只是管理·監督者為了高枕無憂而準備的安心劑。

　　3、搬運的浪費

　　JIT 生產是從搬運開始的這種說法一點也不過分。要認識到從手「伸出」「移動」「拿來」「放下」開始, 臺車(Pallet)的移動，「由倉庫到工廠」「由工廠到機器」在「作業者的手所涉及的范圍」移動等，這些全部都是不合理。只是單純地從工廠內的一個地方移動到另一個地方這種物流，其間絕對不會產生附加價值。不是要改善搬運作業的行為本身，而是要消除它，消除得越多，競爭力就越會增加。

　　最小限度的搬運是指「ONE WORK·ONE TOUCH」。搬運雖然是生產中必不可少的作業，但要將其減到最小限度是關鍵（POINT）。改善「搬運」可以考慮進行自動化和使用無人搬運車,但首先要考慮廢棄搬運本身。從工程的布局來看，可以說「全程連續的LINE化」是理想布局。若只將一部分工程設置在工程之外, 或雖是同一工程卻將要進行全程連續作業的工程設置在不同的建筑物內就會發生浪費的搬運。由于存在不這樣做就不行的理由和企業的方針，因而不能一律地判斷是好是壞,但，這是浪費一點錯沒有。為了進行全程連續流水線化, 需要解決技術和工藝方法的開發、設備可靠性和靈活性的改善, 以及采購政策的研究等多項課題。而且，對LINE內各工程間的間隔，為了「修理」要達到能拽出產品的最小限度。雖然根據設備的大小要有所不同, 但設備長度在2 ~ 3m的情況工程間最大間隔限在10 ~ 20cm 左右就可以。為此，需要將設備的各種閥門、開關、儀表、機油容器等從側面移到前面或后面, 設備設計面上的研究是最關鍵的要點。并且工程內放置部品的場所?諞宰勻壞淖聳粕焓志湍蘢プ〔返姆段?而不需要向前彎身或踮腳,或轉身，即，正常是在60 ~ 70cm 以內。以購入品的包裝單位大為理由而臨時放在線體的旁邊少量地分批拿出來使用，由于這也是移動，因而需要改善。

　　4、等待的浪費

　　機器自動加工時只是在旁邊站著監視的作業方法即使作業者想要做什么，可由于機器在運轉而沒辦法作業從而產生了浪費。是因等待作業的富余時間而產生的浪費。但是由于這種浪費易于發現而且不會誘發別的浪費，所以比別的浪費容易改善。由于現場管理者是考慮了單位的環境和作業因素來直接創建現場的人,因而對現場有自豪感，所以看不出等待的浪費。而且根據自己的想法發表著「這個作業就是這樣。多少會有些等待, 但由于做了最大限度的改善，而難以進一步改善」這樣的見解。 這些人中有很多人認為「由于人不是機器人, 所以不能1秒、2秒一點不差地滿負荷作業。是需要有少量余量的」。是存在象組裝作業一樣沒有等待作業的地方的。在「同樣的勞動, 同樣的報酬」的觀點上，消除等待也可以說是現場管理者的重要任務.

　　5、動作的浪費

　　指的是在產品的制造過程中沒有附加價值的人的行動或設備、機器的動作。找部品或制造不良品等…。作業場所中能發生浪費的原因要多少有多少而且無時不在。工廠里的所有事物都在動，人們步行、說話、打電話、開會，機器也在運轉, 水也通過管道流動，全部都是動態的活動。但是不是所有的動作都給產品帶來附加價值，不能給產品帶來附加價值的活動就是浪費。動作的浪費是十分細小行動的浪費。因此動作的浪費具有很不易被發現的性格。例如, 為了拿住部品而進行方向轉換, 固定夾具時多次調整的動作，或者是安裝時按壓的動作等等，有很多象這樣非常細微的動作。將持續按壓部品和開關的動作稱做按摩，按摩不要在公司做，還是回家給老婆做比較好，

　　工廠沒有理由在按摩上花錢。動作的浪費由于極其細小，所以要仔細觀察 「一舉手一投足」，并通過動作分析進行改善。要修整夾具和產品的形狀、精密度, 以徹底遵守標準作業。

　　6、加工的浪費

　　產品是要對原材料進行某種形態的加工才能做出來，有多種加工的方法，這若干種方法中的哪種方法能比別的方法更有效, 而哪種方法又不如別的方法呢，要進行不斷的改善。“從很早以前到現在一直都是這樣做的，而且別人也都在這樣做”等這樣的思考方式是不能提高競爭力的。「加工的浪費」是最能顯示技術力的地方。在電弧焊中，您想使機器手產生火花的百分比達到多少呢？若是60%, 那么，若不具備部品固定方法以及與他工程的編成方法、部品的設置方法和線路管理或部品的精密度等多種條件，也是達不到該數值的。而且，即使是產生火花和切削碎屑的作業, 有過多消除毛刺和磨邊作業的加工也是問題。這不是以自己會社的水準來判斷的,而是要掌握競爭會社的信息和加工業種的水平，以與高水平進行比較來判斷的。 若只是以自己會社的水準來判斷而在競爭中敗下陣來，那就什么也不是了。

　　7、不良的浪費

　　不良的發生確實是擋不住程度的巨大浪費。制造不良品由于是制造了賣不出去的產品, 也就是制造了浪費的產品。雖說如今已經沒有必要再對「不良」其本身進行討論, 可現實又如何呢?向消費者提供良品是進行企業活動的大前提。為了這些消費者，不是要依靠最終工程的檢查或挑選來保證的, 而是要在各工程內達到絕對不產生不良品來進行制造的。可是, 雖然制定了這樣的方針, 但現實上卻不能說是徹底達到了。在「徹底保證自己工程的品質」的帷幕下有很多裝有不良品的不良品箱。倘若這些不良品箱以1個月或1周的量堆放，則證明改善沒有得到實行。特別是，有時會發現在鑄造、壓鑄、樹脂等中存在 「若能熔化就再使用」或在機器加工中存在「尺寸再大一點還行」等RECYCLE（循環利用）的想法。這是荒謬的錯誤。說出這中話的現場管理者是沒有資格的。以某企業為例，若產生了一個不良, 部品的價格上就產生3倍的費用。不良不僅在費用層面上負擔相當大，更重要的是反映了企業在對待顧客的姿態上有問題。若要消除不良的浪費，關鍵是通過遵守規定的技術加工條件,進行徹底的標準作業來保證質量，而且，重要的是還要針對細小的問題，向設備·夾具和產品設計的流程流逆流而上來推進改善活動。