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1.KANBAN（看板）
實現“準時化”而進行管理的工具，一般使用的是在一四方塑料袋放入一個小的紙卡。卡片上指示了要取什么東西，取多少（取貨看板）；或者什么東西，如何來制造（生產看板）。
除紙卡，還可用彩球、電子信號。
2.Kaizen Workshop （改善研習會）
一系列的改進活動，通常持續5天，由一個小組發起并實施。
一個常見的例子是在一周內創造一個連續流工作單元。為了實現這個目標，一個持續改善小組——包括專家、顧問、操作員，以及生產線經理——進行分析、實施、測試，以及在新的單元里實現標準化。參與者首先要學習連續流的基本原理，然后去現場實地考查，對生產單元進行策劃。接著把機器搬運過去，并對新單元進行測試。改進之后，還要標準化這個改進工序，并向上級提交小組報告。
3.KaiZen（改善）
通過對整條價值流，或某個單一工序，進行持續改進，實現以最少的浪費創造更多的價值。持續改善分為兩個層次（Rother和Shook 1999, p.8）：
1. 整條價值流的改善，由管理層負責推動實施。
2. 單個生產工序的改善，由工作團隊領導負責實施。
價值流圖是一個很好的工具，來發現整條價值流中應該在何處實施流動，以及持續改善。
4.Kaikaku （突破性改善）
對價值流進行徹底的，革命性的改進，從而減少浪費，創造更多的價值。
Kaikaku的一個例子是利用周末的時間，改變設備的位置，使得工人能夠在一個生產單元里，以單件流的方式生產那些以前用不連續工序，來制造和裝配的產品。另外一個Kaikaku的例子，是在裝配大型產品時，例如商用飛機，迅速的由靜態裝配轉化為動態裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進的、逐步性的改善形成對比。
5.Kai-aku（改惡）
Kaizen改善的反義詞，變差
6.Kaikaku（變革性改善）
激進的改進或改革，影響未來的價值流。
7.Kaizen Event（改善活動 ）
旨在改進現有工序的所有行動。
8.Kaizen Newspaper（改善新聞）
一種工具，在可視化管理中持續改進的建議。
9.Kano Methods（卡諾方法）
一種模型，根據三種產品要求，以不同方式影響客戶滿意度。
10.Knowledge Management（知識管理）
對知識的管理，尤其是對業務的持續發展有關鍵作用的創新知識。
實現“準時化”而進行管理的工具，一般使用的是在一四方塑料袋放入一個小的紙卡。卡片上指示了要取什么東西，取多少（取貨看板）；或者什么東西，如何來制造（生產看板）。
除紙卡，還可用彩球、電子信號。
2.Kaizen Workshop （改善研習會）
一系列的改進活動，通常持續5天，由一個小組發起并實施。
一個常見的例子是在一周內創造一個連續流工作單元。為了實現這個目標，一個持續改善小組——包括專家、顧問、操作員，以及生產線經理——進行分析、實施、測試，以及在新的單元里實現標準化。參與者首先要學習連續流的基本原理，然后去現場實地考查，對生產單元進行策劃。接著把機器搬運過去，并對新單元進行測試。改進之后，還要標準化這個改進工序，并向上級提交小組報告。
3.KaiZen（改善）
通過對整條價值流，或某個單一工序，進行持續改進，實現以最少的浪費創造更多的價值。持續改善分為兩個層次（Rother和Shook 1999, p.8）：
1. 整條價值流的改善，由管理層負責推動實施。
2. 單個生產工序的改善，由工作團隊領導負責實施。
價值流圖是一個很好的工具，來發現整條價值流中應該在何處實施流動，以及持續改善。
4.Kaikaku （突破性改善）
對價值流進行徹底的，革命性的改進，從而減少浪費，創造更多的價值。
Kaikaku的一個例子是利用周末的時間，改變設備的位置，使得工人能夠在一個生產單元里，以單件流的方式生產那些以前用不連續工序，來制造和裝配的產品。另外一個Kaikaku的例子，是在裝配大型產品時，例如商用飛機，迅速的由靜態裝配轉化為動態裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進的、逐步性的改善形成對比。
5.Kai-aku（改惡）
Kaizen改善的反義詞，變差
6.Kaikaku（變革性改善）
激進的改進或改革，影響未來的價值流。
7.Kaizen Event（改善活動 ）
旨在改進現有工序的所有行動。
8.Kaizen Newspaper（改善新聞）
一種工具，在可視化管理中持續改進的建議。
9.Kano Methods（卡諾方法）
一種模型，根據三種產品要求，以不同方式影響客戶滿意度。
10.Knowledge Management（知識管理）
對知識的管理，尤其是對業務的持續發展有關鍵作用的創新知識。
作者：博革咨詢
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