電氣裝備企業的這套流程是經過多少年的磨練出來的，初步分析下來無懈可擊，似乎流程不存在什么問題。
1）項目部根據客戶的需求情況，風險評估編排項目計劃，每年3月排轉年1-6月的產出計劃；每年8月排轉年7-12月的產出計劃。項目計劃較少考慮產能均衡。
2）大型鑄鍛件及中厚板的采購計劃：在項目計劃排定后，項目部負責安排大型鑄鍛件及中厚板的交付時間。
3）采購部計劃：根據項目部要求的交付時間進行招標采購，要求供應商交付。
4）一般物料計劃：由物管部根據項目模板來采購。
5）生產主計劃：由生產部依照項目部計劃進行生產計劃排產，使用項目模板。并對關鍵資源進行能力平衡：例如重金工的精車和龍門銑；線圈分廠的壓絕緣工序；線圈分廠的刷漆爐等。生產部同時會排出工裝計劃。
從流程診斷上沒診斷出問題，但部分分廠提出存在物料供應時間滯后的問題，傳統思路上，大家都認為這個是由于供應商不能按期交付的問題，畢竟大型鑄鍛件生產復雜，供應商生產中滯后也可能正常，但從采購部提取了幾十個轉軸交付的數據才發現供應商的交付周期本身波動并不大，供應商造成的滯后不是主因。
按照博革咨詢在“
六西格瑪方法診斷計劃流程”的思路再次審核流程和交付數據，會發現這種物料供應滯后主要是由于計劃頻次，計劃展望期和運作期量沖突的問題。
以3月份的項目計劃為例，4月份完成招標和合同簽訂。供應商生產要4-5個月。交付在8月。而機加工生產要4個月，裝配2個月。項目完工就在2月底；但項目計劃要求在1月份完工，剛好差這么一個多月的時間。如果運氣好，來的鑄鍛件質量問題不多，經過現場趕工，可能并不一定晚交；但給機加工分廠的生產調度帶來極大的問題。
項目部本身也有難度，年前根本無法和客戶確定準確的項目周期。3月中旬已經是最早的時間。當然，可能項目部認為生產部門的加工4個月+總裝2個月的期量藏了很大水分，應該壓縮以更快響應市場周期。
但從訂單下達，要求交付時間和實際交付時間的數據分析，項目部要求供應商的交付周期是按照項目節點的，即首批交付時間為6月底，給供應商的交付周期只有3個月，雖然供應商答復可以交，但實際上供應商還是需要4-5個月組織生產，要到8月份才交付。博革咨詢覺得這個根本不是供應商的問題。主機廠不按照約定的交付周期下訂單，指望供應商能壓縮生產周期交付，對于這種大件根本是不現實的。
另外的原因是生產部經過均衡，提前了項目的投產時間，因為項目部并不進行嚴格的能力均衡，各個月份之間的合同交付數量是有一定差異的，上半年交付少而下半年交付數量多，但加工轉軸的龍門銑小時費率高達1000元，對于企業來說要盡可能的提升內部自制率，不可能讓設備空閑，因此必須將部分項目的生產計劃提前。而采購部是按照項目部的交付計劃進行采購和規劃轉軸到料時間，時間上也會有沖突。
問題的關鍵點有2個：1）各部門沒有就采購期量，制造期量等達成共識。這里面有2種解決方法。1種是前一年9月排產時將項目展望期拓展3個月；或者將半年一次的項目計劃改為三個月更新一次。2）計劃中部門職責和考核，項目部自己制定項目計劃并考核研發，采購，生產部門的準時交付；但如果項目部計劃規劃的不合理，誰來分析考核？
“期量沖突問題”不僅在這類項目制企業存在，即使在批量交付的企業也存在。最容易出問題的時間點就是按周期更新的計劃，要求生產部門的首個交付時間段。解決的問題要么是加大計劃更新頻率，要么是拉長計劃的展望期。博革咨詢很久以來一直隱約意識到這個問題，但并沒有理解到這個問題對準時交付會有這么大影響，直到最近的項目中分析了大量的數據才徹底理解了這個問題。
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