眾所周知，日本公司不愛解雇員工，常搞終身雇用，豐田也不例外，而且公司內部搞的是年功序列制，等級森嚴，工資、獎金在行業內也不算高，但是員工一樣有干勁，這到底是為什么呢？
一、既剔透人性，卻也違反人性 據說，有一家中國企業請一位豐田專家幫助公司實施豐田式
精益管理，這位專家到這家企業待了幾天，了解了員工的工資情況與工作情況之后，對員工說了兩句話：
“工資這么低，你們真不值得為這樣的公司與老板工作。”
“你們這樣的工作態度，真不應當有飯吃。”
這并不是個案。實際上，員工不懂回報，當一天和尚撞一天鐘，不思進取的現象已經成為讓很多老板頭疼的問題。
一家全球性咨詢公司的調查顯示，全球有接近85%的人在工作中沒有盡自己所能。
員工如果消極怠工、得過且過，老板就會認為任何對員工的投資都注定難以收效。這也是很多企業不愿意培養員工，不愿意把企業的發展建立在員工成長基礎之上的原因。如此一來就成了惡性循環，企業靠克扣或壓低員工工資來降低成本，導致員工更加“體力化”，導致公司更加“弱智化”。
豐田管理這種矛盾的做法是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。豐田營造了一種讓員工“自覺”的文化，當員工感受到企業對他們成長的培養與關懷時，自然會產生強大的動力去回報企業，如果做不到，就會感到“恥辱”。
史蒂芬柯維說，人有四種才能：智能、身體、情感與精神。
大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發了后面兩種。改變了人習慣安逸，不愿意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。
二、沒有員工喜歡只做“螺絲釘” 多數企業頂多做到尊重人，多給點兒待遇福利。但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定。
“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙。豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。”豐田生產模式發明人大野耐一說。
50年前，如果告訴美國民眾，通用汽車未來可能破產，他們會懷疑你神志不清；50年后，這個事實已經擺在了人們面前。
2009年全球金融危機中，汽車巨頭通用走向破產之路，之所以如此，并不是因為技術、品牌、資金出了問題，主要的原因是通用的“員工”，當通用市場前景看好時，他們給員工提供了高額的工資和優厚的福利待遇，但并沒有增加員工對公司的忠誠度，更沒有提升員工的技能與智慧，那么通用破產的結局似乎就注定了。
很多公司只是把“人”當成簡單的勞動力，把培訓當成員工福利。這樣的公司，也許技術、資金、資源都很強，但同樣的情況下，員工的產出只有豐田的一半，培訓上的投入產出只有豐田的幾分之一，長期積累下來應該如何與豐田競爭？
這從側面印證了德魯克的觀點：管理是激發人的善意，就是對人要給與極大的關懷，要給員工尊重和自主權，讓員工成為能夠自我管理的人。這是企業必須承擔的使命，如果不這么干，企業就不會存續下去。
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