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精益管理中的計件工資實際上是如何看待員工價值的“員工價值觀”。在“人、財、物”三個經營資源中，投入之后會不斷增值的只有一個，那就是“人”。讓員工在工作的過程中不斷地成長，才有公司的持續發展。在公司的資產負債表上看不到“人才”這個資產價值，但它卻是公司最為重要的資產。
員工成長的基礎是員工穩定，因此“留人、育人、用人”的思路，一定要落實到具體的舉措。這些舉措，首先著眼于員工的利益，然后體現為公司的利益，最終獲得絕大部分利益的，還是公司。因此，尋找這些舉措的過程，實際就是尋找公司利益與員工利益“交集”的過程。隨著這些舉措的不斷豐富完善，并形成機制，公司利益的“集合”就會與員工利益的“集合”完全重疊，現場能力大幅提升，業務流程極大地優化，形成相對于其他競爭對手的“絕對競爭優勢”，而這個優勢是其他企業所無法模仿和復制的“軟實力”，是一個企業的核心競爭力。
要打造本企業的核心競爭力，根本在于“員工價值觀”的改變，不僅僅從企業角度出發，更要從員工關心的角度看問題，實現員工和企業利益的交集。
例如：精益生產的現場管理所包括的QDCSE這5個基本要素，經營者和員工的關注順序是不同的。無論何時，經營者都會隨口說出“質量（Q）、交期（D）、成本（C）”，然后才會說出“當然了，安全第一（S）”，而環境（E），基本屬于被忽略的概念。
而從員工的角度而言，首先關注的是他每日工作所處的環境以及安全狀況。如果某個工序發生了工傷事故，該工序和鄰近工序甚至全車間的員工都會受到相應的影響。工傷事故頻發的車間，同時意味著員工的不穩定，員工也會因為擔心安全隱患而離職。只有環境中的不協調因素（噪音、高溫、粉塵、刺激性異味、勞動負擔過大等）得以解決，安全隱患被排除，員工才會將心思和目光轉向經營者所關心的質量（Q）、交期（D）、成本（C）。這與馬斯洛的“需求層次理論”在本質上是一致的。因此，如何能夠真正從員工關心的角度切入，是調動員工積極性推動全員改善的關鍵。
很多企業，在真正實現了“員工為先”以后，并沒有采用什么特別先進的、尖端的技術革新，卻使得許多問題得到根治，實現了通常所說的“防止再發”，其中90%以上的方法都是一線工人基于平時的經驗、智慧產生的！
博革咨詢所接觸的很多民營企業，員工，尤其是一線工人的文化水平并不高，有些甚至除了自己的名字基本上不會寫別的。但是，他們日積月累形成的對作業、設備等的理解，是管理者們所不具備的。這些理解、經驗、智慧一旦被激發出來，就會成為源自企業底層并貫穿全流程的改善動力。每個員工的涓涓細流匯聚到一起，就會變成一股連綿不絕滾滾向前的改善大潮。
但是，別忘了，只有你的“員工價值觀”變化到讓員工有所歸屬的時候，這股精益管理理念的大浪潮才有機會得以形成。
要打造本企業的核心競爭力，根本在于“員工價值觀”的改變，不僅僅從企業角度出發，更要從員工關心的角度看問題，實現員工和企業利益的交集。
例如：精益生產的現場管理所包括的QDCSE這5個基本要素，經營者和員工的關注順序是不同的。無論何時，經營者都會隨口說出“質量（Q）、交期（D）、成本（C）”，然后才會說出“當然了，安全第一（S）”，而環境（E），基本屬于被忽略的概念。
而從員工的角度而言，首先關注的是他每日工作所處的環境以及安全狀況。如果某個工序發生了工傷事故，該工序和鄰近工序甚至全車間的員工都會受到相應的影響。工傷事故頻發的車間，同時意味著員工的不穩定，員工也會因為擔心安全隱患而離職。只有環境中的不協調因素（噪音、高溫、粉塵、刺激性異味、勞動負擔過大等）得以解決，安全隱患被排除，員工才會將心思和目光轉向經營者所關心的質量（Q）、交期（D）、成本（C）。這與馬斯洛的“需求層次理論”在本質上是一致的。因此，如何能夠真正從員工關心的角度切入，是調動員工積極性推動全員改善的關鍵。
很多企業，在真正實現了“員工為先”以后，并沒有采用什么特別先進的、尖端的技術革新，卻使得許多問題得到根治，實現了通常所說的“防止再發”，其中90%以上的方法都是一線工人基于平時的經驗、智慧產生的！
博革咨詢所接觸的很多民營企業，員工，尤其是一線工人的文化水平并不高，有些甚至除了自己的名字基本上不會寫別的。但是，他們日積月累形成的對作業、設備等的理解，是管理者們所不具備的。這些理解、經驗、智慧一旦被激發出來，就會成為源自企業底層并貫穿全流程的改善動力。每個員工的涓涓細流匯聚到一起，就會變成一股連綿不絕滾滾向前的改善大潮。
但是，別忘了，只有你的“員工價值觀”變化到讓員工有所歸屬的時候，這股精益管理理念的大浪潮才有機會得以形成。
作者：博革咨詢
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