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　　精益與六西格瑪?shù)臓?zhēng)論，并不是一個(gè)新的話題。自從20世紀(jì)80年代，制造型企業(yè)引進(jìn)精益，運(yùn)用豐田模式管理生產(chǎn)系統(tǒng)，減少浪費(fèi)以后，許多企業(yè)放棄了質(zhì)量改進(jìn)方法轉(zhuǎn)而鐘情于精益，并形成箴言：精益更加簡(jiǎn)單，實(shí)施更快，無(wú)需太多培訓(xùn)，就能使很多員工參與到其中。現(xiàn)實(shí)情況也確實(shí)如此，大多數(shù)企業(yè)所實(shí)施的精益項(xiàng)目往往效果更好、實(shí)施更容易和見(jiàn)效更快。其實(shí)，具有這些優(yōu)點(diǎn)是因?yàn)檫@些項(xiàng)目是針對(duì)那些適合于精益解決的問(wèn)題的。到底采用精益還是六西格瑪，要取決于企業(yè)所面臨問(wèn)題的類型。

　　很多管理者在沒(méi)有完全了解精益與六西格瑪兩種方法的相似性和差異時(shí)，會(huì)覺(jué)得很難取舍，很多時(shí)候，因?yàn)閮?nèi)部主管部門缺乏相關(guān)的知識(shí)，好的方法被放棄了，或者沒(méi)有被正確使用來(lái)幫助解決公司的問(wèn)題。為了避免成為下一個(gè)失敗者，組織應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待下面時(shí)常遇到的5種現(xiàn)象：

　　現(xiàn)象一：精益更快、更好，也更省錢

　　請(qǐng)記住，精益對(duì)那些適于精益工具的問(wèn)題很有效，豐田公司并不是從精益開始他們的質(zhì)量改進(jìn)戰(zhàn)役的，精益來(lái)自于他們質(zhì)量改進(jìn)的努力。

　　現(xiàn)象二：六西格瑪將解決所有問(wèn)題

　　六西格瑪對(duì)改進(jìn)跨部門流程或者是對(duì)那些對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果績(jī)效改進(jìn)至關(guān)重要的質(zhì)量問(wèn)題的改進(jìn)是最有效的。當(dāng)應(yīng)用簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)分析就可以解決的問(wèn)題，就不必用實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)來(lái)解決。六西格瑪方法適用于重要的、需要尋求突破的業(yè)務(wù)問(wèn)題的解決。

　　現(xiàn)象三：我們不需要用兩種方法，一個(gè)足矣

　　兩種方法都是有用的，有時(shí)候甚至同時(shí)都是必要的。為了避免改進(jìn)項(xiàng)目的錯(cuò)誤啟動(dòng)或中止，有必要對(duì)所有員工進(jìn)行精益和六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，這樣才能確保員工知道兩者之間的相似與差異。如果組織還有其他工具和方法，也可以把它們同時(shí)引入，員工會(huì)在正確的時(shí)間找到使用的時(shí)機(jī)。

　　現(xiàn)象四：六西格瑪完了，精益也完了

　　持續(xù)改進(jìn)的方法是與時(shí)俱進(jìn)的，方法的名稱可能有所改變，但是其思想是相同的，從當(dāng)初的質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)演變?yōu)榱鞲瘳攬F(tuán)隊(duì)、精益團(tuán)隊(duì)，再到現(xiàn)在的精益六西格瑪團(tuán)隊(duì)，以及接下來(lái)的什么團(tuán)隊(duì)，這些方法的核心可能是相同的，就像心臟外科醫(yī)生治療心血管堵塞，在20世紀(jì)80年代時(shí)治療的技術(shù)與現(xiàn)在已經(jīng)不同，過(guò)程改進(jìn)的方法雖然改變了，但是目的是相同的。

　　現(xiàn)象五：我們不再需要任何改進(jìn)，因?yàn)樘速M(fèi)金錢了

　　如果聽到這樣的言論，你可以問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)的績(jī)效記分卡是否表明了我們已經(jīng)滿足了業(yè)務(wù)需求和顧客需求，而授權(quán)我們停止改進(jìn)的活動(dòng)了嗎？當(dāng)遇到這種情況時(shí)，最有可能的往往是認(rèn)為改進(jìn)花費(fèi)太多，但這些人不理解劣質(zhì)成本或者投資回報(bào)率。你也許可以暫停某些項(xiàng)目，但是決不能都停止。因?yàn)轭櫩托枨罂偸窃谧兓模@就促使組織需要不斷地改變流程去滿足顧客需求。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并未停止持續(xù)改進(jìn)，不要因?yàn)樽约和Ｖ垢倪M(jìn)活動(dòng)而落后。