盡管各個企業都意識到引進日本的經營管理是中國制造業的必由之路，也常常表示“精益生產一定要搞”。但是，到了最后關頭每個老板依然會提出這個問題：“TPS這樣的日本式經營管理，會不會到了我們中國企業里水土不服？”

　　其實，日本的經營管理在中國沒有任何“水土不服”，所有看似“水土不服”的現象，說到底，都是老板對于需要進行的改變“不服”，都是老板自身的問題。他們對于新的理念、方法達到的結果沒有信心，或者對于已經駕輕就熟，但已經明顯不適應甚或阻礙自身企業發展的規章、制度、機制乃至價值觀，難以割舍。

　　老板是變革的最大阻礙

　　確實，作為企業的老板意識到了企業必須進行變革，必須導入新的理念、方法，才能獲得真正的競爭力，所以堅定地要求導入“精益生產”等為代表的先進的經營管理理念、方法。但是，這不代表他理解了所要進行的經營管理改善革新，所需要做的活動過程，更不會意識到自己目前的成功體驗，很有可能會成為自己倡導、推動的這場革新活動的最大障礙。

　　事實上，尤其是民營制造業企業，多年形成的企業文化，無論正面的還是負面的資產，都是老板一時一事一地的思考和判斷，是他價值觀的充分反映。雖然隨著公司的發展不斷吸收外來的理念、方法、制度、體系等，但是，對這些外來文化的選擇也依然是基于他的價值觀。

　　況且即便企業重視吸收外來文化，但是對于過去的思維方式、行為方式、價值觀，以及有形部分——規章制度、基準標準、體系等——的揚棄依然是遲緩的、被動的。甚至由于它們曾經發揮的巨大作用，而對它們帶有戀戀不舍、不肯放手的心理糾葛。

　　而更重要的，就是決定是否更新、破除某種陋習，或者顯而易見影響公司發展的規章制度的，只有公司的老板。即使部下鼓起勇氣提出改變，很多時候由于這些東西多少還能發生作用，或者新的東西尚未完善到足以覆蓋舊的制度的所有作用，而無法把這些舊有的東西放棄掉，造成新老制度以矛盾的形式并存。坦率地講，只有老板一個人能夠決策公司基本制度、理念和價值觀的變革。

　　老板心智模式的關鍵作用

　　這就要求老板除了具備對改善革新堅定不移的信念之外，更重要的是，明確基于公司的未來發展遠景目標，具體描繪公司所應具備的理想狀態，以及這一理想狀態所必需的變革途徑、方法。

　　當老板明確了這些，才能夠不被現在的現場活動的困難、阻礙所迷惑，站在公司整體最優的角度，冷靜地看透問題的本質，并做出果斷的決策，推動現場朝向既定的理想狀態持續改善。這樣才能根本上解決問題。換言之，要把問題從根本上解決，“就要從舊有的框框中跳出來進行思考”，實現思維模式的轉變、問題意識的轉變。

　　舉例來說，每個企業都將“安全第一”當作安全管理方針，標語貼滿工廠，大會小會宣講。為了保證不出工傷事故，還制定了嚴格的考核制度、基準標準等，甚至明確到經典的“四不放過”，其中我印象深刻的就是“責任人沒有得到處理不放過”。

　　但是，每年的工傷事故依然居高不下，安全形勢堪憂。也就是說，雖然每次事故都對責任人進行了處罰，依然沒能杜絕事故發生。根本原因就在于，無論考核制度多么嚴厲，沒有在科學方法上持續深入地改善，問題是不會得以解決的。比如：員工違規操作，是現場安全事故中重要的原因之一?？烧娴氖菃T工故意不遵守安全操作規程，引發事故傷害自己嗎？肯定不是。如果我們能將視線從員工的主觀意識上移開，著重對發生事故的“現場”進行深入觀察和分析，就會發現很多是由于客觀因素造成的。比如：員工所使用的工具是否合適？是否有專用工裝？動作是否存在困難？作業方法是否具體、規范？設備、工具是否完好且安全？進行這些方面的改善，才是根本解決安全隱患的切實方法。

　　同樣是強調“安全第一”，如果董事長、總經理、部長、主任、 班組長直至現場員工都天天振臂高呼“安全第一”，能不能保證安全？而實際上這種流于形式、僅僅考核結果的制度，在各公司比比皆是。但如果是下面這樣的話，則效果肯定大不相同：老板要求“安全第一”；總經理或者主管副總根據上一年度安全事故狀況制定出具體的年度安全方針，比如：將防火防災作為年度重點，那么制造部長則負責構建和完善工廠的防火安全組織架構、應急機制、設施；各科室根據自身狀況點檢和完善消防設施；各班組長則通過日常的安全培訓教育和演習，培訓員工熟練掌握消防設施、器材的使用方法，緊急應對措施和匯報方法。

　　同樣的，還有質量問題的對應方式。針對違規操作造成的次品進行處罰，好像都是天經地義的。實際上，與上述工傷事故的問題相同，任何質量問題的發生，都不是簡單地可以歸結為操作者的責任心、意識或者操作技能上。應當從“現地、現物、現實”的三現主義出發，切實把握質量問題發生的本質原因，并采取根本措施，才能根除它。

　　因此，TPS活動的本質，就是改變目前為止的結果管理、事后管理的思路和價值觀，轉向對問題發生本源——過程的管理，也即“流程管理”。這就是流程管理革新的必要性。

　　必須經歷的革新陣痛

　　為了解決問題，突破現狀，就必須坦率地認識導致問題源頭的最初狀況之所以形成的“看法、思路”以及“方法”，并對導致問題發生的要因——也即組織機制、方式和執行機制進行改變。

　　毋庸諱言，在導入TPS初期乃至相當長的一段時間內，在公司舊有的規章制度、機制、理念和價值觀之下，人們對于別人的想法很難用心去理解。而是固守自己的立場、面子、正當性，就會和對方的意見產生對立，導致四分五裂的狀態。圍繞這些方面明爭暗斗，最終會變為意志的斗爭，“有理就在聲高”，嗓門大的獲勝，會哭的孩子有奶吃。這種斗爭往往造成當事者之間的關系緊張，相互之間不信任，尤其是當兩者處于競爭關系時，更是如此。

　　因此，所謂TPS的導入活動，就是在將公司的理想狀態加以具象化時，為完善作為必要條件的基石所進行的思路、價值觀整合的過程活動。從這個意義上講，“改善與革新”既是新事物的開始，同時也是舊事物的終結，這其中必然要伴隨煩惱和陣痛。