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博革標桿案例
一、公司介紹
公司簡介
公司始建于1999年，一期工程工廠占地42萬平方米，2002年建成投產(chǎn)，年生產(chǎn)能力為5萬輛；二期工程工廠占地100萬平方米，第一階段已于2007年8月竣工投產(chǎn)，現(xiàn)年產(chǎn)能達15萬輛，待第二階段和第三階段全部建成投產(chǎn)后，年總產(chǎn)能將達35萬輛，從而成為上海西南大門一顆璀璨奪目的工業(yè)明珠。 《上海華普由上海華普國潤汽車有限公司》《上海華普發(fā)動機有限公司》《上海華普汽車銷售有限公司》《上海英倫帝華汽車部件有限公司》，上海華普汽車模具制造有限公司共同組成。
作為中國自主品牌、自主研發(fā)的轎車制造企業(yè)，上海華普不僅擁有現(xiàn)代化的沖壓、焊裝、涂裝、總裝整車生產(chǎn)流水線及相關試驗、檢測設備，引進瑞典ABB工業(yè)機器人等高科技制造手段，更堅持對產(chǎn)品的不斷研發(fā)、創(chuàng)新，并通過開展各種合作交流活動，全面掌握了汽車整車的核心研發(fā)技術，形成了比較完善的研發(fā)體系，每年可推出2至3款新車型。上海華普的新型電容混合動力轎車整車產(chǎn)品研發(fā)項目已列入國家科技部863計劃和國家“十一五”節(jié)能與新能源汽車重大項目；上海華普還致力于甲醇汽車產(chǎn)業(yè)化自主研發(fā)，并已在全系列車型1.3L-1.8L四種排量進行了各種相關試驗，取得了突破性進展；上海華普在新能源汽車產(chǎn)業(yè)化研發(fā)的某些領域已處于國內(nèi)領先地位。
案例背景：
博革咨詢通過系統(tǒng)深入的調(diào)研，2010年開始為這家集團公司提供精益生產(chǎn)的咨詢服務，主要從TPM、標準化作業(yè)、精益物流、卓越班組建設4個緯度開展輔導工作并進行了5年規(guī)劃。
二、項目調(diào)研開展
1、TPM
（1）上海華普TPM五年戰(zhàn)略規(guī)劃——效率化維修
上海普華TPM圍繞著效率化維修戰(zhàn)略，本著循序漸進，一步一個腳印的原則進行五年規(guī)劃，按照2010年理順、2011年做實、2012年改善、2013年擴展、2014年完善的計劃進行輔導；
（2）效率化保全的基本架構
（3）效率化維修推進的總體構想
通過活動改善三種體質(zhì)
①.改善人的體質(zhì)
設備操作者：自主維修能力。
設備維修人員：機、電、熱一體化維修能力
維修技術人員：消除事實故障的預防性維修規(guī)劃和改進能力。
②.改善設備的體質(zhì)
現(xiàn)有設備：改善設備體質(zhì)，達到最大程度的效率。
新增設備：生產(chǎn)能力最快速度的爬升。
③.改善環(huán)境的體質(zhì)
設備環(huán)境：改善設備運行環(huán)境，消除強制劣化。
人員環(huán)境：改善人員操作環(huán)境和安全條件，實現(xiàn)人機協(xié)調(diào)和諧。
通過三個維度展開
①、抓體系改善
完善現(xiàn)有體系，推動體系效率化，在體系指導下推動效率化保全的開展。
②、抓試點推廣
通過先試點后推廣的方式，推動活動在公司范圍的深化開展。
③、抓現(xiàn)地現(xiàn)物
以現(xiàn)地現(xiàn)物作為活動最終目標，由薄弱點開始啟動，達到最終擴展。
④.效率化維修開展的四個原則
效率最大原則
圍繞效率化這個核心開展一切工作，每一項工作開展前，進行效率評估，避免工作形式化。
圍繞效率化這個核心，務實工作應成為我們工作的第一個原則。
繼承改善原則
考慮我們的TPM維修管理活動已經(jīng)開展一年，并取得一定成效，現(xiàn)階段的效率化維修活動應在體現(xiàn)繼承性的基礎上開展體系改善活動，而不是重新構造體系，另起爐灶。
只有先學會繼承，才能更好地創(chuàng)新，并通過創(chuàng)新而達到一個更高的高度。
對現(xiàn)有體系繼承和改善應成為我們工作的第二個原則。
方法工具原則
不僅僅宣傳和傳遞理念，更要注重傳遞方法。就是說我們推廣的各類活動，要做出流程、組織形式、操作方法，并通過培訓傳遞下去，然后再通過體系流程來監(jiān)督。
教給大家更多有效的工具和方法，而不僅是理念，應成為我們工作的第四個原則。
現(xiàn)地現(xiàn)物原則
活動的終極目的是要見實效，為生產(chǎn)做實事。所以我們要把現(xiàn)地現(xiàn)物工作做好。
現(xiàn)地現(xiàn)物要從關鍵、薄弱設備做起，控制重點設備狀態(tài)，形成方法和流程，并堅持做下去。最終納入體系管理。
以現(xiàn)地現(xiàn)物為標的，解決實際問題，應成為我們工作的第三個原則。
（4）優(yōu)秀TPM案例解析
通過全員生產(chǎn)維護和持續(xù)改善，最大限度提高設備綜合效率、延長設備使用壽命為目標，使生產(chǎn)效益最大化，最終實現(xiàn)零缺陷、零故障、零災害、零不良、零損失 。
使生產(chǎn)效率最大化的同時，使消耗的費用合理，從中找出最小的消耗點。
TPM改善記錄
收益情況：
通過改善使前處理的生產(chǎn)效率提高了，以每輛車節(jié)約20秒的磷化時間，全年生產(chǎn)4.2萬輛車計算，全年可減少開機時間：42000*15/（60*60）=175小時，前處理每小時能耗850元，每人每小時12元工資，前處理班組25人，則全年可為公司節(jié)約： （850+12*25）*175=201250元。
2、標準作業(yè)
根據(jù)公司的經(jīng)營目標及發(fā)展方向，提高廠能拉動生產(chǎn)已迫在眉睫；而要加快生產(chǎn)節(jié)拍必須先規(guī)范標準作業(yè)。標準作業(yè)是為了實現(xiàn)作業(yè)人員、作業(yè)順序、工序設備的布置、物流過程等的最優(yōu)化組合設立的作業(yè)方法。為了實現(xiàn)以低廉的成本生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的一個作業(yè)基準，項目組首先定年度推進計劃；
（1）根據(jù)現(xiàn)有日產(chǎn)量，確定各條生產(chǎn)線的改善目標，重新制定新的標準工時TT
? 沖壓經(jīng)過工藝改進后生產(chǎn)24個件的時間為170min，生產(chǎn)效率提升29.4%
? 焊裝產(chǎn)能提升后標準時間（TT）為120S，生產(chǎn)效率提升12.5%
? 涂裝產(chǎn)能提升后標準時間（TT）為180S，生產(chǎn)效率提升33.3%
? 總裝產(chǎn)能提升后標準時間（TT）為120S，生產(chǎn)效率提升16.6%
?對各工序作業(yè)時間進行現(xiàn)場測量統(tǒng)計
對作業(yè)員CT進行分析并找出瓶頸工位
?各瓶頸工位進行改善（實例）
? 焊裝日產(chǎn)200臺/天需要提升到280臺/天，
? TT:135S需要提升至120S，整體提升15S ，生產(chǎn)效率提高12.5%
? 通過工藝優(yōu)化，消除浪費
通過改善，達到所預定目標
（3）標準化作業(yè)的具體內(nèi)容：
一線員工通過標準化作業(yè)指導書等，規(guī)范生產(chǎn)；技術管理人員通過標注化作業(yè)去監(jiān)督生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)問題，改善問題，制定新的標準。通過標準化作業(yè)，帶動整個焊裝廠的改變，尤其在產(chǎn)能提升上做了突出的貢獻：
（4）帶來的直接經(jīng)濟效益
3.精益物流
精益物流2010指標完成情況
目標：周轉率＞3.5 單臺物流成本下降10%
措施：①對庫存全面分析，降低庫存；②加大積壓物資處理力度；③送貨距離進行分析，制定措施；④建立日度跟進月度匯報機制，異常問題處置跟蹤到底；⑤精益物流管理模式推進
（1）六碼規(guī)范管理升級
實施背景：
1、標準作業(yè)的需要 2、提高空間利用率的需要
3、現(xiàn)場管理提升的需要 4、對產(chǎn)品的防護需要
5、儲位管理的需要
方案措施：
1、規(guī)范物料碼放要求，制定物料《6碼原則管理》
2、現(xiàn)場目視6碼清單
3、圖文并茂，雙視圖顯示碼放標準
4、制定物料的6碼冊，形成最便捷的檢索
5、通過CPC流程優(yōu)勢，制作6碼修改審批流程
成果受益：
規(guī)范物料碼放標準要求，節(jié)約大量的倉儲空間，避免因貨物碼放不整齊導致物料變形等報廢問題，提高工作效率
（2）分類隨機儲位管理
實施背景：
1、華普物流高位貨架運行后，僅憑人工記憶，很難滿足日常工作需要
2、存儲位置變動量大，盤點增加難度，浪費大量時間在尋找
3、儲位的利用率降低，不利于三方物流管理需要
4、先進先出管理增加難度，批次管理增加難度
方案措施：
1、利用SPS系統(tǒng)，對物料的高位貨架進行對應，分類儲位進行管理
2、入庫時按照系統(tǒng)自動分配的儲位進行入庫
3、打印配料需求單據(jù)，直接到對應的儲位取料，無需人工記憶
4、單位儲位數(shù)量顯示，便于日清盤點要求
5、對一些不需要系統(tǒng)分配儲位的物料進行鎖定功能
成果受益：
實現(xiàn)了物料倉儲管理的自由組合；倉儲管理效益最大化；數(shù)據(jù)高度共享；物料在庫精準查詢；生產(chǎn)向供應商拉動；先進先出系統(tǒng)控制；物料的動態(tài)盤點倉管員工作方式的轉變，以及節(jié)約土地購置費用、廠房建筑費用、人工管理費用等共計上千萬元。
（3）免包裝上線推進
實施背景：
1、95%紙箱包裝，包裝成本高，不利于環(huán)保 2、物流裝卸效率降低
3、紙箱容易積壓，不利于產(chǎn)品的防護 4、需要二次開箱，配送效率降低
目標鎖定范圍：
1、送貨離廠距離＜500km
2、供應商自備車輛和固定的物流公司配送
3、送貨量大；頻次高
4、極大制約配送效率和裝卸效率的物料
方案措施：
1、調(diào)整供應商三方物流倉儲費，共同用于周轉器具的投資
2、根據(jù)改善后的包裝空間利用率，及時調(diào)整庫存上下限
3、提供器具管理，給予空器具存放的場地
4、鎖定重點供應商，制定推進計劃，按要求節(jié)點完成
成果受益：
1、通過推行免包裝上線，節(jié)約的包裝成本、裝卸人工、開箱作業(yè)人工、場地占用面積、物料周轉頻率等，累計創(chuàng)效達到百萬余元。
2、物料免包裝直上工位的品種達到628種。
（4）精準排序管理
實施目標：
1、降低線旁庫存
2、提高工作效率；消除搬運浪費
3、提升產(chǎn)品防護質(zhì)量
方案措施：
1、收集必要的車輛上線信息，根據(jù)系統(tǒng)指示配送
2、結合SPS系統(tǒng)優(yōu)勢，直接打印配送需求單據(jù)
2、工位器具編號，與配料單據(jù)一致
3、嚴格執(zhí)行物料存放順序
成果受益：
1、減少線旁庫存：5大類60多個品種使得線旁庫存降低50%；
2、提高產(chǎn)品防護：避免因多次搬運造成產(chǎn)品損傷；
3、減少搬運浪費：工作效率提升30%。
4、卓越班組建設
（1）卓越班組建設體系建立
以打造——“卓越班組長”為目標，
以打造——“現(xiàn)代化企業(yè)的精英基層團隊”為根本。
促進、鼓勵員工發(fā)揮主觀能動性，在集團“元動力”精神的指引下，使我們的班組管理提升一個新的臺階，實現(xiàn)“1+1>2”的效應。
（2）分階段實施
通過：
一、卓越培養(yǎng)——核心雙循環(huán)
二、卓越培養(yǎng)——星級評定
三、卓越培養(yǎng)——培訓管理
四、卓越培養(yǎng)——OPL項目導入
逐層推進，以達的從基層到高層，從一線到管理全方位提升到新的水平；
二、項目成果與感想
1.項目預取得的效果：
2.項目調(diào)研感想
“作為一名管理者你不能發(fā)現(xiàn)問題，那你一定是不稱職的管理者，發(fā)現(xiàn)問題不能將損失降到最低，提出改善預防措施，進行持續(xù)改善那你一定是哪兒做錯了”。因此，通過系統(tǒng)調(diào)研是為了發(fā)現(xiàn)組織管理、物流系統(tǒng)、車間工藝流存在問題，確定改善的方向和目標、進行形成改善方案路徑；為了縮短生產(chǎn)周期，降低在制品、提升效率、降低人力而進行系統(tǒng)的科學分析，通工TPM、標準化作業(yè)、精益物流、卓越班組建設形成全方位立體化提質(zhì)增效，賦能倍增企業(yè)元動力實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。
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工程機械集團公司精益管理戰(zhàn)略案例 在項目落地過程中，博革咨詢按照系統(tǒng)診斷、試點推行、樹立標桿、快速復制，IT固化、系統(tǒng)評價、能力內(nèi)化等七個步驟對集團公司下屬的17個子公司進行推進。 /news/4878.html
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