導(dǎo)讀：精益生產(chǎn)起源于上世紀(jì)的汽車行業(yè)，后來推廣到服裝等其他行業(yè)。以下是汽車及電梯生產(chǎn)行業(yè)實施精益生產(chǎn)的方法，與服裝行業(yè)相同的是：對IE的重視、5S活動的推行等等，值得我們學(xué)習(xí)、借鑒：

A:xx汽車制造廠變速車廠

本廠始建于1989年10月，第一汽車制造廠變速車廠在引進(jìn)產(chǎn)品的同時也引進(jìn)了其先進(jìn)的管理模式，但是曾因為管理未能夠及時到位，曾一度造成其生產(chǎn)相當(dāng)被動，導(dǎo)致產(chǎn)品的質(zhì)量不佳，效益不理想的狀況出現(xiàn)。

一、準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的特點

1、目標(biāo)明確，系統(tǒng)性強(qiáng)。圍繞提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，滿足市場需求的目標(biāo)，

進(jìn)行“配套設(shè)計，同步實施”的開發(fā)與建議方式；

2、采用“拉動式”生產(chǎn)組織方式。變“推動式”生產(chǎn)為“拉動式”生產(chǎn)組織方式，

以市場需求為目標(biāo)組織生產(chǎn)；

3、向工序間在制品為“0”進(jìn)軍；

4、實行“一人多機(jī)”操作。實行U形生產(chǎn)設(shè)備布置，“一人多機(jī)”操作，大大提

高勞動生產(chǎn)率；

5、工具定置集配，精度刀具強(qiáng)制換刀與跟蹤管理；

6、“三為”現(xiàn)場管理。強(qiáng)調(diào)觀念更新，以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，生產(chǎn)工人為主體，車間主任為首的“三為”管理體制。一切后方部門圍繞準(zhǔn)時化生產(chǎn)服務(wù)，使生產(chǎn)不停地創(chuàng)造附加價值；

7、生產(chǎn)現(xiàn)場實行“5S”活動——整頓、整理、清掃、清潔和素質(zhì)；

8、實行“三自一控”、“創(chuàng)合格”、“深化工藝”、“五不流”和“產(chǎn)品創(chuàng)優(yōu)”的“五位一體”的管理體系。

二、實施效果

經(jīng)過1年多的實踐，準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式使工廠面貌產(chǎn)生巨大變化。

1、生產(chǎn)能力大幅度提高，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)原設(shè)計能力6.8萬臺/年，92年實施準(zhǔn)時化生產(chǎn)后實現(xiàn)8000臺/月生產(chǎn)水平。產(chǎn)品品種由原來1個基本型發(fā)展為18個改型產(chǎn)品。

2、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高91年廢品率下降35%，一次裝配合格率由80%提高到92%，市場占有率大幅度提高。

3、推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流動資金占用從91年初的700萬下降到年底的350萬，下降了50%，92年月產(chǎn)量增加了25%，而流動資金下降到300萬。

4、由于實行多機(jī)床操作，多工序管理，人均操作三臺機(jī)器，使得節(jié)省操作現(xiàn)場工人近50%，人工作業(yè)效率由原27.7%提高到65%。按廠內(nèi)價格計算人均勞動生產(chǎn)率實現(xiàn)15.2萬元。

5、刀具消耗下降17%，設(shè)備故障停歇時間下降80%。

6、準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式提高了企業(yè)整體素質(zhì)，改變了舊管理作風(fēng)，管理工作效率大幅度提高。

B:天津xxx電梯有限公司

xxx由于種種原因造成產(chǎn)品質(zhì)量低，交貨常常不準(zhǔn)時，工廠的信譽(yù)較差，特別是95年下半年的一次出口質(zhì)量事故，導(dǎo)致韓國索賠100萬美元，為此，xxxx亞洲總部于95年底給該廠黃牌警告，如果96年7月1日前不能提高產(chǎn)品質(zhì)量和按時交貨，馬上關(guān)閉，在中國廣州重建個曳引機(jī)制造廠。

一、指導(dǎo)思想

產(chǎn)品交貨周期由原來的24周降低到4周；

他們提出“生產(chǎn)現(xiàn)場就是市場，管好生產(chǎn)現(xiàn)場就是占領(lǐng)市場”和“人人都要有人管，人人都要能管人”的口號，并處處圍繞減少七種浪費(fèi)——過量生產(chǎn)浪費(fèi)、停工等待浪費(fèi)、無效搬運(yùn)浪費(fèi)、動作的無效勞動浪費(fèi)、制造次品浪費(fèi)、庫存和加工本身的浪費(fèi)——展開

工作。

1、首先推行”5S”——整理，整頓，清潔，清掃，素養(yǎng)在臟、亂、差的環(huán)境中生產(chǎn)，很多問題都不容易暴露出來，并且還容易使人的精神面貌萎靡不振，為此，他們首先從實行5S管理入手，強(qiáng)調(diào)重點是堅持，為此制定了相應(yīng)的規(guī)章制度，以車間、科室為單位每周評比一次，將全年的評比結(jié)果寫在黑板上，放在大門口，每次評比合格貼綠圈，警告貼黃圈，不合格貼紅圈，連續(xù)三次不合格，車間主任或職能科長免職；

2、重視IE人員

①產(chǎn)品工藝設(shè)計由IE工程師帶頭，從設(shè)備的選用、加工的方法到刀具的選擇處處想到降低成本；

②由I.E.工程師制定設(shè)備的維修保養(yǎng)計劃，規(guī)定每天的自檢項目，并不定期地檢查執(zhí)行情況和設(shè)備運(yùn)行情況，結(jié)果全部登記存檔。此外要求操作者能自行處理一些小毛病；

③每年都安排10%的降低工時指標(biāo)，由IE工程師負(fù)責(zé)。

3、廢除專職檢驗，凡是能自檢的都實行自檢，以往專職檢驗容易引起兩個缺點：

①驗過的活再出問題與我無關(guān)；②如同時幾個人送檢，則容易造成等候時間過長，物流加大；

4、根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，將機(jī)床采用匚型或L型布局，以保證“一個流”生產(chǎn)，同時也減少了物流，此外，在保留大天車的基礎(chǔ)上，為凡是需要的設(shè)備旁邊都安裝了懸臂吊，從而縮短了吊裝的時間；

5、實行拉動式零庫存生產(chǎn)方式改變了以前產(chǎn)值和利潤同時重視的思維方式，只重視利潤。按定尺寸購進(jìn)原材料，改變了以往的采購整棵原料入庫，自己鋸料的習(xí)慣，從而將材料庫和成品庫同時取消，按銷售訂單實行拉動式生產(chǎn)，每天只按需要的數(shù)量生產(chǎn)；

二、實施效果

1、產(chǎn)品交貨周期由原來的24周降低到4周；

2、年資金周轉(zhuǎn)從原來的不足一次提高到九七年的十八次；

3、產(chǎn)品出廠合格率100%；

4、可動率達(dá)到100%，從而保證了豐田生產(chǎn)方式的順利進(jìn)行；

5、最終實現(xiàn)了四個零的目標(biāo)——零缺陷、零庫存、零事故、零遲交貨。