在推進供應鏈計劃咨詢時，經常遇到的一個問題是供應商來料的準時性和質量問題。企業希望降低原材料庫存，學習海爾搞T-1/T日配套，結果供應商不能準時供貨或者來料經常發生批次不良，影響了總裝生產效率。雖然企業加大了對供應商的考核力度，但始終不見效；而且，目前很多供應商的利潤已經很薄，采購也不敢過分處罰。 　　所謂輸出結果管控就是建立供應商臺賬，對供應商的日常運作結果包括準時到貨率，質量不良等進行記錄，每個月/季度進行排名。并依據排名情況進行獎勵/罰款；采購配額調整乃至取消供貨資格。以輸出結果管控為主的控制模式也會對協力廠商的工廠進行驗廠并打分，但工作重點還是在結果管控上。

　　對供應商過程進行管控則是企業成立跨部門的供應商管理小組，對供應商的生產計劃管控，現場質量管理，車間現場管理進行管理提升。外資的一些企業如施耐德就是采用這種模式，去施耐德的一些配套廠，可以觀察到車間的管理看板的樣式，管理內容，表單格式都是統一的。施耐德會要求供應商必須按照仿照施耐德的現場管理模式來改造它的管理體系。

　　那么到底對供應商輸出結果還是過程進行管控更合理？這里面涉及到企業資源投入，效果預期，供應商配合度的問題。

　　博革咨詢的觀點是要按照產品類別來制訂相應的管控模式。產品上應用的注塑件，五金件，品牌制造商以供應商過程管控為主；而對包裝材料，紙箱和泡棉等以結果考核為主。

　　以博革咨詢合作過的九陽公司為例，在與博革咨詢合作內部推進2年精益生產后，將精益管理推廣到了28家核心供應商，主要是五金和注塑件供應商。這是因為家電企業對供應商的采購價格較低。這些供應商多數是一些江浙一帶的小型企業，產值在幾千萬，人數在幾百人，企業人員流失大，管理水平低，雖然小老板都有意愿滿足九陽的要求，但依靠自身來提升管理水平很困難，九陽采購單純靠排名和處罰對提升結果是無效的，更換新的供應商多數情況還不如現有供應商配合度高。為了提升整個供應鏈的質量，降低成本必須是供應鏈中的品牌制造商九陽來主導推進管理提升。九陽與咨詢公司合作，在供應商處連續推行了三年精益生產，部件的制造質量，成本，準時交付三項指標得到了大幅度的提升。九陽的精益辦針對部件生產廠商的特點編制了8個模塊24個評價要素的精益管理體系，每年對供應商進行過程驗證。

　　如果去看九陽的年報，從其推進供應商過程精益管理項目開始，雖然年產值并沒有大的增長，但利潤率卻得到了較大的提升。