制造系統(tǒng)現(xiàn)狀
通過對制造現(xiàn)場初步了解情況，博革咨詢團隊看到目前制造系統(tǒng)中各方面需要改善的地方，主要從以下幾個方面進行闡述：
-員工環(huán)境及參與： 1、公司是國營企業(yè)體制，員工穩(wěn)定性較好，目前員工流失率不到每年10%，但是對于工廠持續(xù)穩(wěn)定的制造質(zhì)量、生產(chǎn)效率等績效仍然帶來很大挑戰(zhàn)；員工普遍比較年輕，對我們的人力資源政策有很大挑戰(zhàn)；
2、員工采用個人計件工資報酬制，對于生產(chǎn)管理現(xiàn)代化成為很大阻礙；
3、目前的公司范圍內(nèi)的持續(xù)改善工作限于高層以及中層有限范圍內(nèi)的項目改善；合理化建議制度流于形式，沒有真正起到作用；
4、員工層次參與持續(xù)改善的機會和要求不多，全員的持續(xù)改善開展不夠；沒有自發(fā)的員工團隊參與改善行動。
5、由于公司收益表現(xiàn)較好，員工持續(xù)改善的壓力不夠。各部門分解的KPI要求達不到先進管理要求，離精益生產(chǎn)要求甚遠；沒有對制造系統(tǒng)的有效跟進、優(yōu)化提供足夠的數(shù)據(jù)支持；
6、沒有有效的“合理化建議”制度，沒有系統(tǒng)的使全體員工納入持續(xù)改善的計劃和實施行動。
7、經(jīng)常有各種先進管理思想以及工具培訓(xùn)給予管理人員，但是給予全體員工的培訓(xùn)和解決問題工具、方法不夠。
-現(xiàn)場管理： 現(xiàn)場5S情況做的不好。工廠是新廠房，清潔程度較好，但是“三定”標(biāo)示情況較低；應(yīng)用目視化管理工具很少；在生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平還比較粗放，沒有對生產(chǎn)情況進行有效受控，有較大改善余地：
1.車間地面清潔程度較好，有部分地面線區(qū)域線的劃分，但是沒有統(tǒng)一規(guī)劃物品放置的要求以及地面線標(biāo)準(zhǔn)；5S基本還沒有全面有效開展；車間部分生產(chǎn)區(qū)域照明不足；現(xiàn)場原物料、在制品等堆放較隨意，沒有很有效的管理和分類以及降低庫存的措施；存在物料標(biāo)識不明狀態(tài)不清現(xiàn)象；成品擺放較隨意；因為生產(chǎn)區(qū)域占用面積大，沒有成品庫存區(qū)域，所以成品露天擺放在廠區(qū)內(nèi)其他地方；
2.沒有有效的現(xiàn)場生產(chǎn)每小時的生產(chǎn)狀況數(shù)據(jù)記錄、質(zhì)量數(shù)據(jù)、設(shè)備狀況等信息，不利于管理人員有效監(jiān)控現(xiàn)場的生產(chǎn)、品質(zhì)狀況；
3.生產(chǎn)流程并不復(fù)雜，分2個車間：“自制裝置”和“裝配”，但是生產(chǎn)中存在大量浪費現(xiàn)象：過量生產(chǎn)、庫存、等待、返工、不增值過程和動作、搬運等；員工對于消除浪費意識和行動非常缺乏，現(xiàn)場的各種浪費都存在而且沒有得到重視和引導(dǎo)消除浪費。
4.生產(chǎn)組織中沿用傳統(tǒng)的大規(guī)模批量生產(chǎn)方式，并且生產(chǎn)批量沒有確定標(biāo)準(zhǔn)，實行按單生產(chǎn)；工序間的物料停滯等待頓現(xiàn)象比較嚴(yán)重，缺乏整體“物料流動”的概念，現(xiàn)場在制品較多；“孤島”式生產(chǎn)；庫存必然掩蓋問題，使得整體狀況得不到改善；
5.生產(chǎn)現(xiàn)場對異常狀況反映沒有很明顯的信號，從而不容易使大家關(guān)注；沒有生產(chǎn)時間損失記錄等；
-品質(zhì)系統(tǒng)： 1.有實施必要的品質(zhì)保證體系（ISO9000）以及必要的品質(zhì)計劃；質(zhì)量問題在整個工廠里有傳達交流跡象，但是提高質(zhì)量的重要性仍在生產(chǎn)需要之下；
2.品質(zhì)問題基本是事后檢查，沒有跡象表現(xiàn)良好的預(yù)防性品質(zhì)改善；一線員工以及管理人員更重視發(fā)現(xiàn)缺陷，相關(guān)的改善活動比較欠缺。
3.大多數(shù)質(zhì)檢是按計劃，在線/在工位上進行的。工序的一次合格率不高，沒有應(yīng)用衡量制程能力來改善的跡象，工序的穩(wěn)定性也未得到有效檢測；
4.注意到提高質(zhì)量和生產(chǎn)力的機會并制訂了一些計劃方案。但只有有限的跨功能部門支持力量；對關(guān)鍵員工進行了解決問題方法的訓(xùn)練，但是并沒有被更廣泛地貫徹使用。
-運作效率： 1.裝配區(qū)的設(shè)置沒有按照流程工藝安排布局，大屏在總裝場地上安裝不會移動，等待時間長，隱性的生產(chǎn)能力損失嚴(yán)重，生產(chǎn)效率低下，同時生產(chǎn)質(zhì)量得不到充分保證；
2.生產(chǎn)工序工藝流程不合理導(dǎo)致生產(chǎn)安排中效率損失嚴(yán)重，沒有細分每個工序要求，必然不能有效控制每個工序節(jié)拍時間，進而進行改善，不斷提高生產(chǎn)效率；
3.生產(chǎn)中沒有大量的設(shè)備，也比較缺少設(shè)備綜合運行效率（OEE）的概念。損失時間和停機時間沒有區(qū)別。
4.對于有限的設(shè)備以及共裝夾具的使用保養(yǎng)管理不是很規(guī)范；設(shè)備維護是集團統(tǒng)一，需要公司外部資源，導(dǎo)致一旦有維修保養(yǎng)需求，需要時間等待。
5.自制裝置車間內(nèi)生產(chǎn)流程也是屬于“孤島”式大批量生產(chǎn)方式，內(nèi)部生產(chǎn)流程不通暢，生產(chǎn)效率低下，并且看不到改善方向；
6.因為生產(chǎn)批量大，換型壓力小，但是代價就是生產(chǎn)周期長，庫存大；
-物料流動： 1、客戶要求的LT交貨周期時間平均約為45天，目前的準(zhǔn)時交貨率約為50%左右，相當(dāng)?shù)挠唵尾⒉荒軌驖M足客戶需求；
2、物料的收貨和出貨沒有按照J(rèn)IT—準(zhǔn)時化的要求進行，對供應(yīng)商的要求還沒有達到這種高度；
3、供應(yīng)商的供貨狀況有被追蹤調(diào)查或報告，但是因為約90%為省外供應(yīng)商，采購周期較長，部分海外采購原物料交貨周期甚至達到45天時間，給原物料庫存帶來很大壓力；一次成套率70%左右；
4、總庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)約為5次，從制造流程情況來看，有較多改善潛力存在；(因為沒有庫存進一步的數(shù)據(jù)參考，沒法具體到每部分庫存的分析)
5、裝配車間內(nèi)在制品庫存542件大屏，約相當(dāng)于1.4個月客戶需求，制造周期長；
6、自制裝置車間孤島式生產(chǎn)流程導(dǎo)致生產(chǎn)周期長，再加上生產(chǎn)計劃問題，不能有效滿足后工序生產(chǎn)問題；
7、自制裝置車間與裝配車間之間存在大量庫存，約相當(dāng)于半個月客戶需求；
8、生產(chǎn)組織方式屬于典型的大批量推動式生產(chǎn)，但是客戶需求是要求特殊定制產(chǎn)品，小批量要求，交貨周期要求越來越短；
9、廠內(nèi)物料是以非標(biāo)準(zhǔn)包裝數(shù)量的形式儲存的（或者沒有很好的標(biāo)準(zhǔn)化），更加沒有減小物料流通包裝數(shù)量的行動（標(biāo)準(zhǔn)化、小批量是精益生產(chǎn)永遠的要求！）；由于制造流程的流動性不夠，在制品庫存有較大改善余地。
10、廠內(nèi)物流還沒有看到任何使用“拉動式物流”的跡象。各車間之間的物流分割導(dǎo)致制造的流動性差，影響制造周期縮短；
-流動化制造： 1、沒有價值流的概念，雖然使用了產(chǎn)品族分類并且按照產(chǎn)品族制定制造組織架構(gòu)，但是缺乏流動的概念，沒有按照產(chǎn)品族價值流跟進改善整個流程
2、沒有應(yīng)用“制造周期MCT”來衡量目前的制造現(xiàn)狀以及改善幅度；
3、公司按照訂單生產(chǎn)，按照訂單發(fā)貨；整個訂單處理過程有些復(fù)雜，對技術(shù)處理環(huán)節(jié)會有較高要求，目前技術(shù)處理周期約為2~10天；
4、生產(chǎn)批量沒有標(biāo)準(zhǔn)，按照生產(chǎn)訂單數(shù)量投入生產(chǎn)，沒有持續(xù)不斷減低生產(chǎn)批量的概念。
5、物料大批量地在工位間流動。但是整體流程方面缺乏流動的概念，導(dǎo)致了過度生產(chǎn)；對在制品庫存的儲存場地組織仍然是推動式的生產(chǎn)方式。
從整體情況看，現(xiàn)場管理體系還不夠精細化，沒有有效的持續(xù)改善體系在起作用，沒有全員的持續(xù)改善的觀念和系統(tǒng)支持。生產(chǎn)運作效率體系方面做的不夠。人員狀態(tài)不夠積極，沒有跡象顯示充分參與生產(chǎn)管理與改善。整個制造體系還有很多改善的余地。
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